DCA - Diagnostic court appliqué: Trouver un Expert DCA
DCA - Diagnostic court appliqué: Trouver un Expert DCA: "L'IFEAS forme des experts-DCA qui peuvent vous aider à mettre en œuvre rapidement et plus finement encore cet outil dans votre organisation...."
APS9 ou comment définir un APS (avant projet sommaire) en 9 étapes.
Voici une des méthodes possible pour décrire rapidement mais efficacement un avant projet même sommaire. Champs d'application : Conduite de projet, conception, r&d, ingénierie systėme
Développement étape par étape :
Première étape : l'intention en deux phrases - un intitulé en deux mots - un délivrable
La première chose est de pouvoir décrire son idée de départ en une ou deux phrases. Puis d’essayer de synthétiser cette idée par un ou deux mots qui serviront à l’appeler usuellement (« ce que l’on va écrire sur l’étiquette du classeur ou sur le répertoire informatique dans lesquels on va classer tout ce qui se rapporte à ce projet »). Attention aux abréviations . Plus c’est simple, évocateur et unique mieux c’est…
Définition : Délivrable ou livrable : ce qui est produit en fin de projet – documents, objets, équipements, procédures, modifications de pratiques constatables. Un délivrable contient un aspect nécessairement observable, mesurable, évaluable par des caractéristiques essentiellement physiques : taille, couleurs, durées, quantités, etc.
Remarque :Il est par exemple conseillé de partir du délivrable final attendu.La notion de délivrable est réellement utile car elle permet de définir un objectif concret, matériel.
Elle permet de définir objectivement et pratiquement un objectif. Elle permet d’entrer dans des logiques de définition d’objectif.
Deuxième étape : traçer un trajet à faire
Il s’agit maintenant de préciser d'où l'on part (situation actuelle) et vers où on veut aller.
On peut s'aider des concepts de SAI et de SFS. La SAI (situation actuelle insatisfaisante) et la SFS (situation future souhaitée) permettent en effet de marquer un contraste très précis.
Il s’agit de clarifier l'écart entre ce qui est à l’origine du projet et la situation idéale voulue. Quelle est aujourd’hui la situation insatisfaisante ou satisfaisante qui fait que l’on souhaite une autre réalité demain ?
C’est l’étape de la problématisation : qu’est-ce qui fait problème ? A qui ? Qu’aimerait-on à la place ? Qu’est-ce qu’il faut changer ? Qu’est-ce qu’il faut faire ? Pour gagner quoi souhaite-t-on lancer ce projet ? Dans quelle situation veut-on raisonnablement se trouver au terme du projet ?
La forme la plus simple que nous vous suggérons d’utiliser est la formule binaire : situation actuelle insatisfaisante (SAI) vers une situation future satisfaisante (SFS).
Remarque : Un projet peu naitre d’un besoin ressenti ou d’une solution découverte. Dans le cas d’un besoin il est utile de décrire son idéal, son objectif. Attention aux « ne pas «, « ne plus ». Remplacez les par des « aller vers », « vouloir ». Dans le cas d’une solution que l’on voudrait tester, il est évidemment utile – en termes d’argumentation et de justification des coûts projets- de lier cette solution avec des problèmes actuels et une situation voulue dans l’avenir. Cela permet de comprendre les « tenants et les aboutissants » d’une décision d’équipement par exemple.
Troisième étape : l’équilibre fondamental du projet.
Pour réaliser ce délivrable, ce trajet, forger cette solution est-on piloté par :
-les coûts
-les délais
-la qualité
Que faut-il réellement produire (visibilité et conditions de réussite), sous quel délivrable (utilisabilité et matérialité attendues en fin de projet) et de quelle manière (lisibilité et contraintes)?
Pour quand faut-il la matérialisation de tout ou d‘une première partie du projet ? Une date et si nécessaire une heure.
Quels sont les moyens humains, financiers, matériels et le mandat décisionnel attribué à la réalisation de ce délivrable, dans le délai imparti ?
Des coûts – des délais ou des qualités à obtenir, lequel des trois s’impose en priorité sur les deux autres ?
Remarque : quelles ques soient les incantations ou les croyances qui nous habitent – sauf changements technologiques – quand nous modifions un des trois pôles, cela a un impact sur au moins un des deux autres pôles.
Quatrième étape : les enjeux derrière les objectifs
Il s’agit maintenant de dépasser la notion d‘objectif (ce que l’on veut réaliser) pour déterminer plus précisément l’enjeu que l’on poursuit (ce que l’on gagne à réaliser l’objectif).
Quel est l’enjeu de l’institution ?
Fixer également – et avec soin – votre propre enjeu personnel. C’est le meilleur soutient à une motivation durable.
Cinquième étape : les principaux acteurs du projet
Il s’agit de lister également à cette étape tous ceux qui seront directement impliqués dans le projet. Idéalement il conviendrait de mettre en évidence leurs enjeux respectifs.
C’est également à cette étape que l’on peut commencer à établir les rôles de chacun.
Un lien entre les rôles et les enjeux est bien sûr important pour la solidité des motivations des principaux intervenants. Il s’agit ici de lister les demandes à faire. Les apports que l’on aura besoin étape par étape.
On liste ici un maximum d’intervenants, de demandes qui seront à faire selon un processus par étapes. Et ce tant pour l’équipe interne, pour d’éventuels relais dans les pôles, toutes les aides extérieures dont les éventuels consultants internes ou externes.
Sixième étape : le point sur l'existant
Vient alors le point sur l’existant. Dans ce qui est nécessaire, n’a-t-on pas déjà des choses qui peuvent resservir ?
Existe-t-il des démarches semblables ?
A-t-on fait le point sur la littérature ?
D’autres acteurs pourraient avoir menés déjà cette expérience ?
Pourquoi réinventer le fils à couper le beurre ?
Lister ici au moins les sources d’information qui pourraient être utiles à faire cet inventaire de l’existant.
Septième étape : les éléments à créer, inventer, la partie vraiment nouvelle du projet
Une fois le point sur l’existant fait, nous pouvons établir ce qu’il faudra créer pour mener la démarche.
Savoirs, savoirs-faire, matériels à acquérir ?
Qu'est-ce qui est à inventer ? Inconnu ? Peu cernable ?
Qu'est ce qui va prendre le plus de temps ?
Comment dresser une première cartographie des risques lié au projet ?
Quelle construction de composantes ? Quelle documentation à produire ?
Huitième étape : la réussite
Rêvons un instant que tout soit réussi dans le projet, comment nous voyons nous évoluer quand nous aurons réussi ce projet ?
A quoi faut-il penser alors ?
Qu'est ce qui est composante de cette réussite ? Quelles sont les conditions de cette réussite ? Que faut-il pour pouvoir dire : ce projet est réussi ?
Etablir ici les conditions et les indicateurs de réussite au moins pour le commanditaire, le destinataire et l’opérateur principal.
Il s’agit ici de forger un accord réel, clair, solide et durable.
Neuvième étape : comment on va adapter et développer ce projet
Comment va se dérouler les grandes phases du projet.
Qui va piloter ? Quel comité de pilotage ? Quelle grandes étapes ?
Quel plan de travail et de suivi sera alors mit en place avec un comité de pilotage?
Remarque : troisième version de cette note
Version 1 : Charles-Henri Russon, Pierre Bufferne, Eric Nenin - 2007
Version 2 : Charles-Henri Russon, Pierre Bufferne, Eric Nenin - 2008
Version 3 : Charles-Henri RUSSON, Pierre Bufferne - 2010
Développement étape par étape :
Première étape : l'intention en deux phrases - un intitulé en deux mots - un délivrable
La première chose est de pouvoir décrire son idée de départ en une ou deux phrases. Puis d’essayer de synthétiser cette idée par un ou deux mots qui serviront à l’appeler usuellement (« ce que l’on va écrire sur l’étiquette du classeur ou sur le répertoire informatique dans lesquels on va classer tout ce qui se rapporte à ce projet »). Attention aux abréviations . Plus c’est simple, évocateur et unique mieux c’est…
Définition : Délivrable ou livrable : ce qui est produit en fin de projet – documents, objets, équipements, procédures, modifications de pratiques constatables. Un délivrable contient un aspect nécessairement observable, mesurable, évaluable par des caractéristiques essentiellement physiques : taille, couleurs, durées, quantités, etc.
Remarque :Il est par exemple conseillé de partir du délivrable final attendu.La notion de délivrable est réellement utile car elle permet de définir un objectif concret, matériel.
Elle permet de définir objectivement et pratiquement un objectif. Elle permet d’entrer dans des logiques de définition d’objectif.
Deuxième étape : traçer un trajet à faire
Il s’agit maintenant de préciser d'où l'on part (situation actuelle) et vers où on veut aller.
On peut s'aider des concepts de SAI et de SFS. La SAI (situation actuelle insatisfaisante) et la SFS (situation future souhaitée) permettent en effet de marquer un contraste très précis.
Il s’agit de clarifier l'écart entre ce qui est à l’origine du projet et la situation idéale voulue. Quelle est aujourd’hui la situation insatisfaisante ou satisfaisante qui fait que l’on souhaite une autre réalité demain ?
C’est l’étape de la problématisation : qu’est-ce qui fait problème ? A qui ? Qu’aimerait-on à la place ? Qu’est-ce qu’il faut changer ? Qu’est-ce qu’il faut faire ? Pour gagner quoi souhaite-t-on lancer ce projet ? Dans quelle situation veut-on raisonnablement se trouver au terme du projet ?
La forme la plus simple que nous vous suggérons d’utiliser est la formule binaire : situation actuelle insatisfaisante (SAI) vers une situation future satisfaisante (SFS).
Remarque : Un projet peu naitre d’un besoin ressenti ou d’une solution découverte. Dans le cas d’un besoin il est utile de décrire son idéal, son objectif. Attention aux « ne pas «, « ne plus ». Remplacez les par des « aller vers », « vouloir ». Dans le cas d’une solution que l’on voudrait tester, il est évidemment utile – en termes d’argumentation et de justification des coûts projets- de lier cette solution avec des problèmes actuels et une situation voulue dans l’avenir. Cela permet de comprendre les « tenants et les aboutissants » d’une décision d’équipement par exemple.
Troisième étape : l’équilibre fondamental du projet.
Pour réaliser ce délivrable, ce trajet, forger cette solution est-on piloté par :
-les coûts
-les délais
-la qualité
Que faut-il réellement produire (visibilité et conditions de réussite), sous quel délivrable (utilisabilité et matérialité attendues en fin de projet) et de quelle manière (lisibilité et contraintes)?
Pour quand faut-il la matérialisation de tout ou d‘une première partie du projet ? Une date et si nécessaire une heure.
Quels sont les moyens humains, financiers, matériels et le mandat décisionnel attribué à la réalisation de ce délivrable, dans le délai imparti ?
Des coûts – des délais ou des qualités à obtenir, lequel des trois s’impose en priorité sur les deux autres ?
Remarque : quelles ques soient les incantations ou les croyances qui nous habitent – sauf changements technologiques – quand nous modifions un des trois pôles, cela a un impact sur au moins un des deux autres pôles.
Quatrième étape : les enjeux derrière les objectifs
Il s’agit maintenant de dépasser la notion d‘objectif (ce que l’on veut réaliser) pour déterminer plus précisément l’enjeu que l’on poursuit (ce que l’on gagne à réaliser l’objectif).
Quel est l’enjeu de l’institution ?
Fixer également – et avec soin – votre propre enjeu personnel. C’est le meilleur soutient à une motivation durable.
Cinquième étape : les principaux acteurs du projet
Il s’agit de lister également à cette étape tous ceux qui seront directement impliqués dans le projet. Idéalement il conviendrait de mettre en évidence leurs enjeux respectifs.
C’est également à cette étape que l’on peut commencer à établir les rôles de chacun.
Un lien entre les rôles et les enjeux est bien sûr important pour la solidité des motivations des principaux intervenants. Il s’agit ici de lister les demandes à faire. Les apports que l’on aura besoin étape par étape.
On liste ici un maximum d’intervenants, de demandes qui seront à faire selon un processus par étapes. Et ce tant pour l’équipe interne, pour d’éventuels relais dans les pôles, toutes les aides extérieures dont les éventuels consultants internes ou externes.
Sixième étape : le point sur l'existant
Vient alors le point sur l’existant. Dans ce qui est nécessaire, n’a-t-on pas déjà des choses qui peuvent resservir ?
Existe-t-il des démarches semblables ?
A-t-on fait le point sur la littérature ?
D’autres acteurs pourraient avoir menés déjà cette expérience ?
Pourquoi réinventer le fils à couper le beurre ?
Lister ici au moins les sources d’information qui pourraient être utiles à faire cet inventaire de l’existant.
Septième étape : les éléments à créer, inventer, la partie vraiment nouvelle du projet
Une fois le point sur l’existant fait, nous pouvons établir ce qu’il faudra créer pour mener la démarche.
Savoirs, savoirs-faire, matériels à acquérir ?
Qu'est-ce qui est à inventer ? Inconnu ? Peu cernable ?
Qu'est ce qui va prendre le plus de temps ?
Comment dresser une première cartographie des risques lié au projet ?
Quelle construction de composantes ? Quelle documentation à produire ?
Huitième étape : la réussite
Rêvons un instant que tout soit réussi dans le projet, comment nous voyons nous évoluer quand nous aurons réussi ce projet ?
A quoi faut-il penser alors ?
Qu'est ce qui est composante de cette réussite ? Quelles sont les conditions de cette réussite ? Que faut-il pour pouvoir dire : ce projet est réussi ?
Etablir ici les conditions et les indicateurs de réussite au moins pour le commanditaire, le destinataire et l’opérateur principal.
Il s’agit ici de forger un accord réel, clair, solide et durable.
Neuvième étape : comment on va adapter et développer ce projet
Comment va se dérouler les grandes phases du projet.
Qui va piloter ? Quel comité de pilotage ? Quelle grandes étapes ?
Quel plan de travail et de suivi sera alors mit en place avec un comité de pilotage?
Remarque : troisième version de cette note
Version 1 : Charles-Henri Russon, Pierre Bufferne, Eric Nenin - 2007
Version 2 : Charles-Henri Russon, Pierre Bufferne, Eric Nenin - 2008
Version 3 : Charles-Henri RUSSON, Pierre Bufferne - 2010
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