Il est en effet facile de discréditer les cadres intermédiaires et de proximité qui dépendent de vous. En tuant le crédit de vos cadres de proximité vous leur retirer cependant leur principal levier de changement...
C'est si facile de se payer la tête d'un de ses cadres : manque d'information, manque de temps pour le rencontrer, dialogues crispés, exigences sans nuances, ordres contradictoires et mieux encore by-passing ou critiques que vous faites circuler par des tiers sont des moyens rapides et efficaces pour nuire à vos collègues.
A l'inverse, écouter et tenir compte de leurs remarques, les autonomiser, les accompagner dans de vraies délégations et leurs conserver une juste place dans vos agendas est apparemment plus complexe pour la plupart d'entre nous.
Le top management devrait pourtant vivre les cadres de proximité et les cadres intermédiaires comme des leviers indispensables de changement. Comme de réels relais d'information vers les équipes. Comme la cheville ouvrière de l'implantation et de la réussite. Autant d'excellentes raison de considérer les gens qui travaillent pour vous comme de réels alliés objectifs (les ennemis, si ennemis il y a, sont normalement dehors, hors de l'entreprise).
En contact avec leurs équipes, parfois issus eux-mêmes du métier : les cadres intermédiaires et plus encore les cadres de proximité sont a même de critiquer de façon - plus ou moins constructive - les idées de changement, ils peuvent participer à la définition des actions utiles à inclure dans les plans de communication et de déploiement et sont des relais irremplaçables dans le travail de mise en place et de conviction des opérateurs et des partenaires.
Consolider sa pyramide hiérarchique c'est donc - dans la conduite du changement - le levier essentiel du changement.
A contrario, fragilisée à sa base, la pyramide hiérarchique risque tout simplement de s'effondrer en vous emportant.
Et on tombe parfois de haut...
